Некоторое время назад я прочитал интересную книгу о культуре организации под названием “Повышение эксплуатационной надежности за счет культурных изменений”. Книга осталась вне поля зрения, однако во время моего путешествия по цифровым преобразованиям, помогая клиентам преобразовать свою компанию, я понимаю, насколько актуальным остается содержание этой книги.
Об этом уже много раз говорили: Трансформация касается людей, процессов и технологий. Об этих трех краеугольных камнях написаны тысячи статей. Однако остается один вопрос: Что склеивает эти три краеугольных камня вместе? Хотя у меня нет точного ответа, лично я думаю, что это организационная культура. Теперь ты можешь спросить себя: “Хорошо, но что ты имеешь в виду под корпоративной культурой?” И снова есть много определений культуры, то, что мне нравится, также было упомянуто в книге:
“Схема общих основных предположений, которые группа усвоила, решая свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, достаточно хорошо зарекомендовала себя, чтобы считаться обоснованной и, следовательно, учиться новым членам как правильный способ воспринимать, думать и чувствовать себя в связи с этими проблемами”.
Прежде чем компании начнут процесс цифровой трансформации, необходимо хорошее понимание вашей текущей организационной культуры по простым причинам; это может стать одним из самых больших препятствий на пути к изменениям. Культура часто является результатом многих лет нашей работы; ее также называют ритуалами. Эти ритуалы часто усиливаются, чтобы подчеркнуть, что это лучше для компании, но и часто для отдельных сотрудников, потому что они вознаграждаются за выполнение работы в соответствии с ритуалом. Хорошим примером является экономия энергии путем сбора данных для определения экономии. Ответственный за это человек добился хороших результатов и несколько раз получал награду за экономию средств. Другими словами, он является примером для подражания для компании. Несмотря на то, что его методологии устарели, в организации нет никого, кто сомневался бы в его компетентности, навыках и рекомендациях. Однако с помощью цифрового двойника (моделирование технологических и энергетических единиц и введение в модель реальных данных измерений) можно достичь результатов, которые выходят далеко за рамки существующей старой методологии, сбора данных и проведения индивидуальных расчетов.
Можно было бы ожидать, что этот образец для подражания, отвечающий за энергетику, будет приветствовать наше решение по энергосбережению с помощью цифрового двойника. Напротив, образец для подражания прекрасно понимает, что его нынешнее усиление вознаграждения будет сильно нарушено, если он возьмет на вооружение цифрового близнеца. А именно, модель автоматически рассчитывает, как можно сэкономить энергию, и дает прямые указания операторам без какого-либо вмешательства со стороны ролевой модели. Это, конечно, здорово для компании, потому что это может сэкономить миллионы ежегодно, но это “плохо” для подражания, потому что он больше не будет получать регулярные комплименты. Эти комплименты будут поступать опосредованно от цифрового двойника и непосредственно от операторов.
Таким образом, нынешняя культура и образец для подражания, проделавший чудесную работу в прошлом, вдруг становится самым большим препятствием для перемен. До тех пор, пока это не будет определено компанией, для меня практически невозможно провести открытую дискуссию с ролевой моделью и показать человеку все преимущества с возвратом инвестиций менее чем за 12 месяцев. Конечно, я могу обойти образец для подражания и поговорить напрямую с директором станции или менеджером, но тогда вы можете недооценивать силу образца для подражания в вашей организации. Я не собираюсь менять это ни разу в ходе одного разговора.
Значит, образец для подражания – это ограничение?
Определенно нет, по той простой причине, что вам нужны примеры для подражания. Образцы для подражания имеют решающее значение для перемен, поскольку они служат примером для других и вдохновляют других коллег. Пример для подражания, который верит в изменения и даже лучше сделал это раньше, так что человек знает награду, является одним из необходимых условий для того, чтобы изменения произошли. Вам просто нужно знать, какие ролевые модели у вас есть в вашей организации, тот, кто действительно хочет измениться, и тот, кто не хочет меняться, но часто не делится ими с другими.
Знаете ли вы, какие ролевые модели у вас есть в вашей организации?
