Een tijd geleden las ik een interessant boek over organisatiecultuur met de titel “Improving Maintenance Reliability Through Cultural Change”. Ik kon de inhoud van het boek niet toepassen binnen mijn werkveld, maar nu ik klanten help de digitale transformatie binnen hun bedrijf uit te voeren, besef ik me hoe relevant dit boek nog steeds is.
Het is al zo vaak gezegd: transformeren draait om mensen, processen en technologie. Er zijn al duizenden artikelen geschreven over deze drie hoekstenen. Eén vraag blijft echter onbeantwoord: wat verbindt deze hoekstenen? Hoewel ik het precieze antwoord niet weet, denk ik dat het met organisatiecultuur te maken heeft. Misschien vraagt u zich nu af: “Leuk, maar wat bedoel je precies met organisatiecultuur?” Er zijn vele definities van cultuur. Een van mijn favorieten wordt ook in het boek genoemd:
“Een patroon van gedeelde basisveronderstellingen, dat de groep heeft geleerd tijdens het oplossen van problemen met externe aanpassing en interne integratie. Dit patroon is succesvol en wordt daarom aan nieuwe leden aangeleerd als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen met betrekking tot die problemen.”
Voordat bedrijven aan digitale transformatie beginnen, is inzicht in de huidige organisatiecultuur zeer belangrijk, omdat die het grootste obstakel bij verandering kan zijn. Cultuur is vaak het resultaat van vele jaren op een bepaalde manier werken, waardoor er rituelen ontstaan. Deze rituelen worden vaak benadrukt om aan te geven dat dit de beste werkwijzen zijn voor het bedrijf, maar vaak ook voor afzonderlijke medewerkers, omdat die worden beloond als ze het werk volgens het ritueel uitvoeren. Een goed voorbeeld is energiebesparing door gegevens te verzamelen om de besparing te kunnen bepalen. De persoon die daarvoor verantwoordelijk is, heeft goede resultaten behaald en is meerdere malen beloond voor de kostenbesparing. Anders gezegd is hij een rolmodel voor het bedrijf. Hoewel zijn werkwijzen ouderwets zijn, twijfelt niemand binnen de organisatie aan zijn competenties, vaardigheden en aanbeveling. Met een digital twin (realtime inzicht om prestaties van plants te verbeteren) kunnen er echter veel betere resultaten worden behaald dan met de ouderwetse methode van gegevens verzamelen en zelf berekeningen uitvoeren.
U zou verwachten dat het rolmodel dat verantwoordelijk is voor energie blij is met onze oplossing voor energiebesparing aan de hand van een digital twin. Het tegenovergestelde is waar. Het rolmodel begrijpt heel goed dat zijn huidige beloningen zwaar in het geding komen als men met de digital twin gaat werken. Het digitale model berekent namelijk automatisch hoe er energie kan worden bespaard en geeft directe instructies aan de bedieners zonder dat het rolmodel daarbij komt kijken. Dat is natuurlijk goed nieuws voor het bedrijf, omdat er jaarlijks miljoenen kunnen worden bespaard, maar is ‘slecht’ voor het rolmodel, omdat hij niet meer regelmatig wordt beloond. De digital twin is verantwoordelijk voor de besparing en complimenten gaan rechtstreeks naar de bedieners.
De huidige cultuur en het rolmodel hebben in het verleden goed gewerkt, maar staan verandering nu in de weg. Zolang het bedrijf dat niet inziet, is het voor mij bijna onmogelijk om een open gesprek met het rolmodel te voeren en alle voordelen te laten zien en aan te tonen dat de investering in minder dan 12 maanden kan worden terugverdiend. Ik kan het rolmodel natuurlijk niet bij het gesprek betrekken en rechtstreeks met de fabrieksmanager of -directeur praten, maar de macht van rolmodellen binnen uw organisatie moet niet worden onderschat. Dat kan ik niet met één gesprek veranderen.
Is een rolmodel dus een beperking?
Zeker niet, want om verandering teweeg te brengen, zijn rolmodellen nodig. Rolmodellen zijn van belang, omdat ze een voorbeeld zijn voor anderen en collega’s inspireren. Een rolmodel dat in verandering gelooft of – nog beter – die verandering al eerder heeft verwezenlijkt, is een van de vereisten om die verandering te realiseren. U moet alleen weten met welk type rolmodel u binnen uw organisatie te maken heeft. Iemand die daadwerkelijk wil veranderen of iemand die eigenlijk niet wil veranderen, maar dat vaak niet met anderen deelt…
Weet u welke rolmodellen u in uw organisatie heeft?
