De ‘commodity trap’
Voordat ik vertel waar de titel op slaat, moet ik even een tussenstop maken en de commodity trap uitleggen. De commodity trap is iets waar bijna ieder bedrijf, van klein tot groot, mee te maken krijgt. Het adviesbureau Roland Berger omschrijft een ‘commodity trap‘ als een situatie waarin producten en diensten, zelfs als deze zeer complex zijn, worden gedegradeerd tot ‘commodity’s’ die zich nauwelijks van concurrerende producten en diensten onderscheiden. In deze situatie wordt uiteindelijk alleen nog op prijs geconcurreerd. Dit is het resultaat van een combinatie van ontwikkelingen bij klanten, concurrenten, producten en technologieën.
Nu de digitale transformatie in opkomst is, zijn veel leveranciers ervan overtuigd dat een ‘red ocean’ (een markt met veel concurrentie) kan worden omgetoverd in een ‘blue ocean’, een markt waar leveranciers zich van hun concurrenten kunnen onderscheiden met nieuwe waarde proposities. Voor veel bedrijven zijn OT-beveiliging, koppeling tussen IT en OT en IIoT nieuwe thema’s en zij zoeken er dan ook ondersteuning bij.
Een programma voor digitale transformatie implementeren
Ik bespreek regelmatig met klanten hun aanpak voor digitale transformatie. Als er iets is wat deze gesprekken gemeen hebben, is het dat er bijna geen overeenkomsten zijn. Ieder bedrijf interpreteert digitale transformatie weer op een eigen wijze en heeft een ander plan voor implementatie. Er zijn dus niet veel overeenkomsten tussen de interpretatie en implementatie van digitale transformatie, maar daarnaast hebben de meeste bedrijven ook nog nooit zo’n complexe, technische transformatie uitgevoerd. Het gebrek aan ervaring leidt vaak tot verwarring. Klanten worstelen om een plan op te stellen en het daarna uit te rollen. Yokogawa ondersteunt hen door te helpen met het masterplan of met specifieke onderdelen ervan, zoals de ontwikkeling en implementatie van beleid en procedures voor OT-beveiliging en integratie.
Klanten vinden het lastig om een leverancier voor deze adviesdiensten te selecteren. Het wordt als risicovol gezien om een partner te kiezen omdat je er een goed gevoel bij hebt, zonder deze leverancier te vergelijken met concurrenten. Er heerst een sterke overtuiging dat dit risico kleiner wordt door concurrentie te introduceren en de verschillende prijzen mee te wegen. Dit vermindert uiteindelijk niet de risico’s waar we mee te maken hebben, maar eerder de onzekerheid die we voelen als we de kwaliteit moeten kwantificeren van adviesdiensten, zoals in dit geval voor digitale transformatie. Als u een tv koopt, kunt u allerlei factoren vergelijken zoals merken, technologie, kenmerken, winkels en dergelijke, en op basis daarvan een besluit nemen. We voelen ons dan zeker over de keuze, omdat we het gevoel hebben dat we een rationeel besluit hebben genomen. Het liefst doen we dit bij alles wat we kopen, net zoals bij adviesdiensten.
Risico’s minimaliseren
Om dit ‘risico’ te beperken, komt de verantwoordelijkheid te liggen bij de inkoopafdeling. Inkoop heeft hier als taak om het proces voor selectie en inkoop te rationaliseren, ook voor complexe adviesdiensten zoals digitale transformatie. Ik heb diverse informatiepakketten voor aanbestedingen onder ogen gehad en kan concluderen dat ze allemaal anders zijn – wat een aanwijzing is voor de worstelingen die erachter schuilgaan. Wat ze wel gemeen hebben, is dat daarin wordt geprobeerd om deze diensten te rationaliseren en te kwantificeren. Dat gebeurt met behulp van uurtarieven, het aantal pagina’s per document, het aantal vergaderingen, de duur van het proces, referenties, cv’s en nog veel meer. Nadat de informatie van de inschrijvers is gerationaliseerd, neemt inkoop een commercieel besluit om een leverancier in de arm te nemen. Maar deze leverancier is niet altijd degene die de meeste waarde inbrengt voor het bedrijf.
Zijn adviesdiensten echt te rationaliseren?
Ik betwijfel sterk of je het risico voor een bedrijf kunt verminderen door de waarde van adviesdiensten te rationaliseren. Ten eerste maken adviesdiensten deel uit van een methodiek die de leverancier heeft ontwikkeld. Anderen kunnen deze specifieke methodiek niet zomaar kopiëren. Daarom is ook de waarde creatie van een methodiek specifiek voor de een leverancier. Ten tweede hangt het succes van de adviesdiensten niet af van de uurtarieven, maar van de ervaring en competenties van de adviseur.
De Nederlandse regering selecteerde bijvoorbeeld bij openbare aanbestedingen lange tijd op de laagste prijs. Het projectteam probeerde dan in het voortraject van de aanbesteding het gehele proces te rationaliseren met een overdaad aan specificaties. Leveranciers werden geïnstrueerd om hiervan niet af te wijken. De projecten die op basis van deze benadering werden gestart, gingen over het budget (je kunt gewoon niet alle risico’s afdekken door specificaties), leverden onvoldoende kwaliteit op of mislukten zelfs volledig. Gelukkig is deze benadering losgelaten en worden nu meer selectiecriteria gehanteerd waarbij kwaliteit centraal staat.
Kunnen wij als leveranciers hier iets aan doen? Jazeker. Veel te veel leveranciers vinden het moeilijk om hun diensten en methodiek te vertalen naar échte waarde voor hun klanten. Als deze vertaalslag te vaag blijft, kunnen klanten niet zien waarin de potentiële leveranciers zich onderscheiden. Vervolgens gaan ze het risico rationaliseren dat ze te veel zouden kunnen betalen voor een dienst.
Alhoewel we risico’s proberen te verminderen door onze besluiten te rationaliseren, wordt de keuze uiteindelijk altijd aantoonbaar genomen op basis van emotie. Zelfs als we ervan overtuigd zijn dat we een logisch besluit nemen. Het is daarom maar de vraag in hoeverre het risico afneemt als we de keuze voor een leverancier voor adviesdiensten proberen te rationaliseren.
Want uiteindelijk is niet de prijs doorslaggevend voor het succes van een project, maar de waarde die deze adviesdiensten opleveren!
